Quarterly Business Review (QBR) als agiles Instrument der Strategieumsetzung

Eine zunehmend global vernetzte Wirtschaft und damit einhergehende dynamisch-flexible Rahmenbedingungen zwingen nicht nur große Weltkonzerne zu agiler Wandlungsfähigkeit, sondern drängen mittlerweile auch kleine und mittelständische Unternehmen zur Implementierung agiler Geschäftsmodelle.
 

Lineare, rein langfristig orientierte Strategieumsetzungsansätze können dieser Herausforderung nur noch bedingt oder gar nicht mehr gerecht werden und müssen durch agile, schnell anpassungsfähige Konzepte ersetzt werden.
Gut vorbereitete und geplante, strukturiert durchgeführte Quarterly Business Reviews (QBRs) rücken diesbezüglich als adäquates Strategieinstrument mehr und mehr in den Fokus. In Kombination mit dynamischen Managementmodellen wie Objectives and Key Results (OKRs) sind QBRs dazu prädestiniert, eine wandelbare Brücke zwischen der langfristigen strategischen Ausrichtung eines Unternehmens und dem kurz- bis mittelfristigen operativen Tagesgeschäft zu bauen.
Damit die Transformation von starren, hierarchischen Unternehmensstrukturen hin zu einem agilen und flexiblen Geschäftsmodell gelingen kann, ist jedoch nicht nur ein „Change of Mind“ bei der Unternehmensführung und eine entsprechende Einführung dahingehender Strategiemodelle ausreichend – lediglich ein ganzheitlicher Kulturwandel über das gesamte Unternehmen hinweg ist in diesem Zusammenhang nachhaltig erfolgversprechend.
QBRs kombiniert mit der OKR-Methode haben bei richtiger Einführung und Anwendung das Potenzial, einem Unternehmen probate Handlungsoptionen zu geben, um auf Quartalsbasis die gewählte Strategie zu prüfen und gegebenenfalls anzupassen sowie Verantwortung und Entscheidungskompetenz auf alle organisatorischen Ebenen des Unternehmens zu delegieren.
 

Dies führt auf der einen Seite zur Entlastung der Unternehmensführung, die sich folglich auf die Kernfragen und –aufgaben der Geschäftstätigkeit konzentrieren kann. Auf der anderen Seite bindet das OKR-Konzept jeden Mitarbeiter des Unternehmens intensiv in die strategische Zielerreichung ein, was zu einer realistischeren Priorisierung und auch neuen Impulsen zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens beitragen kann.

Agile Strategieumsetzung durch QBRs als Kernelement nachhaltig erfolgreicher Unternehmen

Der Daseinszweck eines Unternehmens generiert sich für gewöhnlich aus der Schaffung eines Mehrwertes bzw. der Befriedigung einer Nachfrage. Damit das bei sich ständig wandelnden Markt- bzw. Kundenanforderungen auch zukünftig nachhaltig gelingen kann, ist eine klare und strukturierte Strategieumsetzung als Schlüsselkomponente zu betrachten.
Gerade hier gilt es demnach, ein besonderes Augenmerk auf die in diesem Zusammenhang immer wieder auftretenden Probleme und Herausforderungen zu legen.

Typische Herausforderungen bei der Strategieumsetzung

Trägt man zusammen, was eine nachhaltig erfolgreiche Strategieumsetzung in Unternehmen verhindert, werden typischerweise die folgenden Punkte genannt:

• unklare Vision und Mission
• Fokus liegt auf Output und nicht auf Outcome
• mangelhafte Transparenz von Zielen, ihrer Wichtigkeit sowie dem bisher erreichten Fortschritt
• Priorisierung von Projekten nicht konsistent mit übergreifenden strategischen Zielen bzw. nicht strukturiert
• Aufgaben, Projekte und Ziele einzelner Abteilungen und Teams nicht aufeinander abgestimmt
• Budgetierungsprozesse nicht agil, verhindern Repriorisierung von Projekten und Initiativen
• Langwierige Entscheidungsprozesse binden Ressourcen
• mangelhafte oder fehlende Fähigkeiten und Fachkompetenz der Mitarbeiter/-innen
• Eine QBR als Instrument der konsequenten Strategieumsetzung kann hier in vielerlei Hinsicht Klarheit und Stringenz mit sich bringen.

Mission und Vision als Ankerpunkte

Um eine zielführende Unternehmensstrategie auszuarbeiten, bilden Vision und die Mission fundamentale Ankerpunkte. Die Unternehmensvision beschreibt ein Idealbild des Unternehmens in der Zukunft, das für gewöhnlich sehr ambitioniert ausgerichtet ist und daher oft auch als „Utopie“ oder „Nordstern“ umschrieben wird. Die Unternehmensmission oder auch Purpose definiert den Sinn und Zweck eines Unternehmens, verleiht diesem also eine Daseinsberechtigung. Sie vermittelt den Angestellten somit einen klaren Auftrag, den es zu erfüllen gilt und beantwortet die Frage: „Warum gibt es das Unternehmen XY?“. Die Unternehmensmission ist daher schon im Hier und Jetzt präsent, während die Unternehmensvision ein in die Zukunft gerichtetes Wunschbild transportiert. Beide Betrachtungsweisen sind in jedem Fall eminent wichtig, um eine klare, zielführende Unternehmensstrategie zu bestimmen.

Outcome vs. Output

Ein weiteres Problem bei der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens, das mithilfe eines strukturieren QBR Prozesses adressiert werden kann, ist die Konzentration auf den Output, anstatt auf den Outcome. Beide Begriffe werden oft synonym verwendet, obwohl sie unterschiedliche Aspekte beschreiben. Als Output bezeichnet man ein quantifizierbares, messbares Resultat. Ein Beispiel hierfür könnte sein: „Die Zahl verkaufter Produkte wurde im abgeschlossenen Quartal um 20 Prozent gesteigert.“ Das sagt jedoch noch nichts darüber aus, ob wirklich der Nutzen der Produkte für die Kunden verbessert bzw. gesteigert wurde. Vielleicht war lediglich eine aggressive Marketingkampagne für die Absatzsteigerung verantwortlich.
Outcome bezeichnet hingegen ein qualitatives Ergebnis, einen Nutzen, einen Mehrwert, der geschaffen wurde und von der jeweiligen Zielgruppe auch so bewertet wird. Ein Outcome definiert im Gegensatz zum Output also nicht, wie viel getan wird, sondern was getan wird. Er ist somit vielmehr qualitativer denn quantitativer Natur und folglich wesentlich enger mit Unternehmenszielen, -mission und –vision verknüpft.

Mangelhafte oder fehlende Transparenz

Eine ebenfalls weitverbreitete Eigenschaft von einer unzureichend ausgearbeiteten Unternehmensstrategie ist mangelhafte oder fehlende Transparenz der darin eingearbeiteten Ziele. Diese sollten über das gesamte Unternehmen hinweg kommuniziert werden und jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin verständlich und klar sein. Nur so kann letztlich sichergestellt werden, dass alle Angestellten „in die gleiche Richtung rudern“. Außerdem sollte auch nachvollziehbar sein, wo man im Hinblick auf die Zielerreichung steht und was noch zu tun ist, ob man also „auf Kurs ist“.

Keine Priorisierung der Ziele

Wenn die Ziele nicht klar verständlich und transparent kommuniziert sind, fällt es zudem schwer, diese zu priorisieren und die Ziele einzelner Abteilungen bzw. Teams aufeinander abzustimmen. So entstehen oftmals kontraproduktive Bewegungen innerhalb eines Unternehmens. Wenn das eine Team nach rechts rudert und das andere Team nach links, heben sich die Kräfte im Endeffekt gegenseitig auf und es herrscht Stillstand trotz des Einsatzes wertvoller Ressourcen.

Fehlende Fachkompetenz

Zu guter Letzt muss eine gute Strategieumsetzung, um bei dem bildlichen Beispiel eines rudernden Bootes zu bleiben, auch dafür sorgen, dass sowohl Führungskräfte als auch Angestellte dazu in der Lage sind, das Boot fortzubewegen. Es müssen also die richtigen Werkzeuge und Materialien, im Beispiel also Ruder, an Bord sein und jedes Besatzungsmitglied muss auch die technische und motorische Fähigkeit haben zu rudern. Nur wenn die notwendige Fachkompetenz vorhanden ist, die benötigt wird, um die angestrebten Ziele zu erreichen, kann dies letztendlich auch gelingen.
Richtig umgesetzt können QBRs in Kombination mit OKRs das geeignete Werkzeug sein, um die genannten Probleme und Herausforderungen zu bewältigen.

QBR als multidimensionaler Ansatz zur strategischen Zielerreichung

Quarterly Business Reviews sind hinsichtlich der genannten Probleme und Herausforderungen ein zielführendes Strategieinstrument, das mehrdimensional den entsprechenden Nutzen entfalten kann.
Der zugrundeliegende Prozess unterstützt die Zielerreichung insbesondere in folgenden Bereichen:

• Strukturierung, Klassifizierung und Priorisierung von Initiativen, Projekten und Maßnahmen sowie Ergänzung und Anpassung bereits bestehender Managementkonzepte
• Abstimmung und Ausrichtung von partiellen Zielen auf den unterschiedlichen organisatorischen Ebenen
• effektive Überprüfung der getroffenen Vereinbarungen mit Kunden, Zulieferern und weiteren Stakeholdern
• Transfer der strategischen Planung von isolierten, projektbezogenen Lenkungsverfahren zu gesamtorganisatorisch ausgelegten, entwicklungsorientierten Strukturen

Strukturierung, Klassifizierung und Priorisierung

Mit QBRs kann eine unternehmensweite Strategieumsetzung erfolgen, die einzelne Initiativen, Projekte und Strategien zu einem großen Ganzen zusammenfügt. Häufig werden einzelne Projekte isoliert betrachtet, bearbeitet und bewertet, was mitunter zu Ineffizienzen in Form einer Falschallokation von finanziellen und personellen Ressourcen führen kann. QBRs unterstützen das Management eines Unternehmens dabei, das „Big Picture“ nicht aus den Augen zu verlieren. Das gelingt dadurch, dass die Gesamtheit aller Initiativen, Projekte und Maßnahmen des Unternehmens betrachtet wird. Das wiederum erleichtert es den verantwortlichen Instanzen ungemein, die einzelnen Aktivitäten gemäß ihrer Wichtigkeit zu klassifizieren bzw. priorisieren und die zur Verfügung stehenden Ressourcen dann entsprechend zuzuweisen.

Abstimmung und Ausrichtung von partiellen Zielen

Die strukturierte Herangehensweise von QBRs erleichtert zudem eine Aufgliederung der strategischen Ziele auf untergeordnete organisatorische Ebenen, wie zum Beispiel:

• Abteilungen
• Teams
• einzelne Mitarbeiter

Jeder dieser Instanzen kann zudem ein klarer Pfad bzw. Plan kommuniziert werden, der aufzeigt, wo und wie ihre jeweilige Teilaufgabe in das Gesamtgefüge passt und zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt.

QBRs unterstützen Kommunikation der Unternehmensziele

Die strukturierte Darstellungsmöglichkeit der Unternehmensziele mithilfe von QBRs kann auch dabei helfen, diese an externe Parteien wie beispielsweise Kunden, Zulieferer und weitere Stakeholder zu kommunizieren. Die Struktur erlaubt sowohl eine Darstellung des Status-quo als auch einen Ausblick auf die geplanten nächsten Projektschritte und die damit verbundenen Herausforderungen.

Agiles Konzept der Strategieumsetzung

Ein auf Unternehmensebene installierter QBR-Prozess ermöglicht insgesamt eine agilere Anpassung der Unternehmensstrategie auf extern verursachte Veränderungen der Rahmenbedingungen, als es projektspezifische Lenkungsmechanismen erlauben, die jeweils nur Teile eines Unternehmens erfassen. Das mittels QBRs umgesetzte, ganzheitliche Strategiemanagement, das Transformations- und Entwicklungsvorhaben auf sämtliche Geschäftsbereiche eines Unternehmens umlegt, ist demnach regelmäßig wesentlich effizienter hinsichtlich Änderungen und Anpassungen der gesamtstrategischen Ausrichtung.

OKRs und QBRs – eine wirkungsvolle Kombination

Die QBR ist ein wirkungsvolles Instrument, um die Erreichung der strategischen Ziele eines Unternehmens in einen Prozess zu implementieren. In einem vierteljährlichen Rhythmus werden folgende Aspekte durch QBRs abgedeckt:

• Die bislang gültigen strategischen Ziele des Unternehmens werden der Führungsebene schriftlich bzw. bildhaft aufgezeigt.
• Es erfolgt eine intensive Prüfung, ob und inwieweit die strategischen Ziele erreicht wurden bzw. ob es seit der vorangehenden QBR Fortschritte und Entwicklungen auf dem Weg zur Zielerreichung gab.
• Die strategischen Ziele und somit die entsprechende Ausrichtung des Unternehmens werden anhand der gewonnenen Erkenntnisse angepasst, erweitert oder neu gesetzt.

QBRs strukturieren somit den gesamtorganisatorischen Strategieprozess. Um diesen jedoch von der Führungs- und Leitungsebene in die separaten Abteilungen und Teams zu tragen, sind Objectives and Key Results (OKRs) ein geeignetes Konzept.

Objectives and Key Results (OKRs) optimale Ergänzung zu QBRs

Die bereits in den 1960er und 1970er Jahren von den damals beim US-amerikanischen Chiphersteller Intel Corporation beschäftigten Mitarbeitern Andy Grove und John Doerr entwickelte Managementmethode verbindet mittel- bis langfristig ausgelegte und ambitioniert formulierte strategische Ziele (Objectives) mit kurzfristig im operativen Tagesgeschäft umgesetzten Projekten, Initiativen und Maßnahmen (Key Results).
Das in den strategischen Zielen implementierte Unternehmensleitbild wird mittels OKRs in kleinere Komponenten unterteilt, bleibt für den einzelnen Mitarbeiter jedoch weiterhin sichtbar. Synchron mit dem QBR-Rhythmus wird der OKR-Ansatz für gewöhnlich in vierteljährlichen, sich kontinuierlich wiederholenden Zyklen implementiert.

Einbindung aller Mitarbeiter erzeugt „Wir-Gefühl“

Das OKR-Konzept sieht explizit eine Kombination aus top-down und bottom-up hinsichtlich der Festlegung von Objectives and Key Results vor. Jeder Mitarbeiter hat somit die Gelegenheit, sich in die Ausarbeitung der OKRs mit eigenen Ideen und Vorschlägen einzubringen. Dies erhöht in der Regel die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter/-innen sowie die Identifikation mit dem Unternehmen und seinem übergeordneten Leitbild.
Da das OKR-Konzept zudem vorsieht, dass alle Mitarbeiter Einblick in und Zugriff auf sämtliche im Unternehmen implementierten OKRs haben, werden Transparenz und Kommunikation innerhalb und zwischen Teams und Abteilungen gefördert. Dies unterstützt die Bildung eines einheitlichen „Wir-Gefühls“ und einer ergebnisorientierten, eigenverantwortlichen Arbeitsorganisation über das gesamte Unternehmen hinweg.

Kombination von QBRs und OKRs fördert agiles Management

In für das jeweilige Unternehmen passender Kombination können QBRs und OKRs somit eine wirkungsstarke Einheit bilden, um die strategische Ausrichtung in einem vierteljährlichen Intervall aktiv an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen oder über den intrinsischen evolutionären Prozess weiter zu optimieren. Idealerweise ermöglicht dieser Ansatz Unternehmen nicht nur agil auf Veränderungen zu reagieren, sondern aktiv als „Game Changer“ neue Maßstäbe zu setzen, auf die Wettbewerber und Konkurrenten dann reagieren müssen.

Der QBR-Effekt – eine Kosten-Nutzen-Analyse

Die Integration von Quarterly Business Reviews in die Unternehmensstruktur kann nachhaltigen Nutzen für das Operieren in dynamischen Wirtschaftssystemen generieren. Die Einführung sowie die kontinuierliche Umsetzung erfordern jedoch auch das Einbringen sowohl finanzieller als auch personeller Ressourcen. 

Nutzen von QBRs

QBRs als Strategieinstrument bringen die ganzheitliche Ausrichtung eines Unternehmens regelmäßig auf die Tagesordnung. Die daraus abgeleitete Umsetzung im operativen Tagesgeschäft kann logisch und kausal mit dem übergeordneten Unternehmensleitbild assoziiert werden und erfährt dadurch auf allen Ebenen des Unternehmens eine erhöhte Transparenz und somit Greifbarkeit.
Das Konzept der QBR unterstützt somit auch die Priorisierung der Teilziele gemäß ihrer Bedeutung für das Erreichen des Gesamtziels. Dadurch können Schwerpunkte zielgenauer gesetzt und Schlüsselkomponenten akkurater identifiziert und ausgebaut werden. Eine effizientere Strategieumsetzung ist das Ergebnis.
Der mit QBRs einhergehende Fokus auf jeden Aspekt der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens befähigt die Unternehmensführung, unternehmensintern zielgenauer zwischen Wichtigem und Unwichtigem unterscheiden zu können. Darüber hinaus kann die Unternehmensstrategie auch einfacher mit den brancheninternen oder gar branchenübergreifenden Anforderungen und Entwicklungen in Einklang gebracht und wenn notwendig entsprechend angepasst werden.
Die mittels QBRs verbesserte Priorisierung und Fokussierung zieht für gewöhnlich auch eine stringentere und verbesserte Ressourcenallokation nach sich. Sowohl der gezieltere Einsatz von für die jeweilige Aufgabe geeignetem Personal als auch die verbesserte Budgetierung der finanziellen Mittel wird dadurch optimiert.
Die durch die Kombination von QBRs und QKRs erreichte Involvierung aller Mitarbeiter/-innen in die Strategieumsetzung bewirkt regelmäßig neben einem erhöhten Maß an individueller Motivation und Einsatzbereitschaft ein team- bzw. abteilungsübergreifendes Zusammengehörigkeitsgefühl. Eigenverantwortliches und selbstorganisiertes Arbeiten wird gefördert und Führungskräfte dadurch entlastet.  

Kosten von QBRs

Werden QBRs als Instrument der Strategieumsetzung neu eingeführt, ist dies zunächst mit zusätzlicher Arbeit verbunden. Das mit einer Neueinführung in aller Regel verbundene „Emporirren“ kann sich zunächst in Ineffizienzen und Redundanzen niederschlagen, deren Überwindung Zeit und Geduld erfordern.
Die Einführung und dann kontinuierliche Anwendung eines innerhalb des Unternehmens so weitreichenden Konzepts geschieht in den seltensten Fällen von heute auf morgen. Die Überzeugung aller Mitarbeiter/-innen vom langfristigen Nutzen ist oftmals ein schrittweiser Prozess des Vor und Zurück. Außerdem müssen die Mitarbeiter/-innen intensiv geschult werden, um das Konzept auch adäquat im operativen Ablauf umsetzen zu können.
Sowohl die Vorbereitung von QBRs als auch die eventuell daraus resultierende Strategieanpassung sind für gewöhnlich sehr zeitintensiv. So kann es schnell passieren, dass die inhaltliche Aktualität aufgrund der für die Planung von QBRs erforderlichen Dauer nicht mehr gegeben ist und Strategieausarbeitung und -umsetzung asynchron verlaufen.
Die durch QBRs notwendigen Abstimmungsprozesse erfordern zudem kontinuierlich Disziplin bei der Umsetzung und aktive Mitarbeit von allen Beteiligten. Auch das bindet personelle Ressourcen und ist mit zeitlichem Aufwand verbunden.  

Designdimensionen des QBR-Konzepts

Für die Strukturierung von QBRs werden mehrere Komponenten betrachtet, die einzeln konkretisiert werden können, sich letztendlich jedoch zu einem harmonischen Gesamtbild zusammenfügen sollen. 

Umfang und Reichweite

Zunächst muss hinsichtlich QBRs klar definiert sein, für welchen Zweck sie verwendet werden sollen und in welcher Struktur sie implementiert werden. Dienen sie als Instrument der Strategieumsetzung des Gesamtunternehmens, ist ein ganzheitlicher Ansatz zielführend, der alle Geschäftsbereiche des Unternehmens miteinbezieht und auch sämtliche organisatorischen Ebenen wie Abteilungen und Teams erfasst. Daneben können QBRs jedoch auch einer themenspezifischen Struktur folgen und die Umsetzung von Projekt- oder Initiativenportfolios aufeinander abstimmen. 

Arbeitshilfen und Werkzeuge

Die QBR ist zunächst ein theoretisches Konzept, das über geeignete Hilfsmittel praktisch umgesetzt werden kann. Kernelement in diesem Zusammenhang ist in der Regel das QBR-Memo. Es wird vor der QBR ausgearbeitet und allen Teilnehmern als Vorbereitung auf das QBR-Meeting zur Verfügung gestellt. Struktur und Inhalt des QBR-Memos sollten individuell gemäß den jeweiligen Anforderungen gewählt werden. Typischerweise beinhalten QBR-Memos:

1. Retrospektive des vorherigen Quartals mit Highlights, identifizierten Problemen und Risiken sowie gewonnenen Erkenntnissen
2. Ergebnisse der OKRs für das zu Ende gegangene Quartal
3. Beiträge der einzelnen OKRs zu den strategischen Unternehmenszielen
4. Festlegung neuer OKRs
5. Abstimmung und Priorisierung der neuen OKRs
6. Anpassung des Budgets sowie der verfügbaren Ressourcen
7. Ausarbeitung von Sub-OKRs für Abteilungen, Teams und ggf. einzelne Mitarbeiter/-innen 

Strukturierung des QBR-Prozesses

Die Zusammenführung der für eine QBR relevanten Komponenten sowie die Vorbereitung des QBR-Memos sind mit Zeitaufwand verbunden und sollten darum einem strukturierten und ggf. auch moderierten Ablaufplan folgen. Ein detaillierter Zeitplan für die Datenerhebung des abgeschlossenen Quartals, die Ausarbeitung von Vorschlägen für neue OKRs und auch die Erstellung des QBR-Memos ist empfehlenswert. Mithilfe mehrerer Meetings zur Abstimmung innerhalb der einzelnen Abteilungen und anschließenden Prüfungsrunden auf Führungsebene werden Inhalt und Struktur des QBR-Memos abgenommen. Damit das eigentliche QBR-Meeting so effektiv wie möglich gestaltet und durchgeführt werden kann, ist eine sorgfältige Vorbereitung entscheidend. 

Abstimmung mit anderen unternehmensinternen Prozessen

Der QBR-Prozess muss nicht nur intrinsisch stringent und zielführend aufgebaut sein. Es muss ebenso eine Abstimmung mit anderen Prozessen im Unternehmen wie zum Beispiel der Finanzierungsplanung, der Budgetierung oder der Erstellung des Jahresabschlusses stattfinden. Auch zeitliche oder kausale Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Prozessen müssen bei der Strukturierung, Einführung und Implementierung eines QBR-Prozesses berücksichtigt werden.

Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Einführung von QBRs

QBRs können für Unternehmen ein wirkungsvolles Instrument sein, um ihre strategischen Ziele effektiver zu erreichen. Damit dies realisiert werden kann, muss der gegenwärtige Prozess der Strategieumsetzung zunächst analysiert und Schwachstellen identifiziert werden, die durch QBRs eliminiert werden können. 

Häufige Schwachstellen im Rahmen des Prozesses zur Zielerreichung

Wenn es um die strategische Ausrichtung eines Unternehmens und das Erreichen der entsprechenden Ziele geht, zeigen sich häufig insbesondere die folgenden Schwachstellen innerhalb der zugrundeliegenden Prozesse:

• geringe Transparenz hinsichtlich des konkreten Ziels und einem nachvollziehbaren Gesamtbild der zugrundeliegenden Prozesse
• mangelhafte Abstimmung der Aufbau- und Ablaufstrukturen
• ungenaue Zielvorgaben verhindern Fokussierung
• keine ausreichend effiziente Ressourcenallokation möglich
• langwierige und administrativ überfrachtete Planungsprozesse
• Durchlaufzeit des Gesamtprozesses zu lang für agile Strategieumsetzung
• implementierte Prozesse verhindern Innovationen 

QBRs können diese Schwachstellen adressieren

QBRs tragen zu einem effizienten, strategischen Unternehmensmanagement bei, indem sie auf klar definierten Zielen aufbauen, die dann durch OKRs transparent im gesamten Unternehmen kommuniziert werden.
Unter der Voraussetzung einer klaren, von jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin verstandenen Zielvorgabe können Schwerpunkte gesetzt und entsprechende Priorisierungen vorgenommen werden. Das ermöglicht eine zielgerichtete Abstimmung und Aufgabenverteilung sowohl innerhalb von organisatorischen Einheiten als auch zwischen den jeweiligen Gruppen und Ebenen. Außerdem kann mit der QBR-Methode eine effizientere Ressourcenallokation gewährleistet werden.
Aufgrund ihres vierteljährlichen Zyklus und entsprechend auf dieses Zeitintervall ausgelegten Zielvorgaben, zum Beispiel in Form von OKRs, tragen QBRs dazu bei, langwierige Prozesse stringenter zu gestalten und administrativen Aufwand zu minimieren. Das wiederum setzt Energie und Ressourcen frei, die dazu genutzt werden können, die strategischen Ziele des Unternehmens weiterzuentwickeln oder durch Innovationen neu zu denken.
Individuelle Gestaltung der QBR essenziell für nachhaltig erfolgreiche Implementierung
Für QBRs und eine integrierte OKR-Methode existiert keine standardisierte Blaupause, die für jedes Unternehmen herangezogen werden kann. Vielmehr muss dieses Konzept zur Strategieumsetzung stets an die dem Unternehmen inhärenten Eigenschaften angepasst werden.
Bereits bestehende Strategiekonzepte sowie die zugrundeliegenden organisatorischen Strukturen und Anforderungen müssen bei der Einführung und Implementierung der QBR-Methodik berücksichtigt werden, damit eine möglichst homogene und nachhaltige Integration gelingt.
Ein wichtiger Ankerpunkt in dieser Hinsicht ist das Leitbild des Unternehmens. Davon ausgehend wird dann analysiert, an welchen Stellen QBRs ansetzen sollten, um das Gesamtkonzept der strategischen Zielerreichung zu verbessern. Darüber hinaus wird auch geprüft, inwiefern QBRs bestehende Prozesse ersetzen, ergänzen oder erweitern könnten, um eine agilere Umsetzung der Unternehmensstrategie zu ermöglichen. 

Leitfaden zur Einführung von QBRs als Instrument einer agilen Unternehmensstrategie

Für die Einführung von QBRs in die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens hat sich die nachfolgend aufgeführte sequenzielle Abfolge bewährt.

1. Zielsetzung klar definieren – Den Anfang für die Einführung von QBRs setzt eine klar formulierte Zielvorgabe. Diese beschreibt insbesondere den Grund, weshalb QBRs in das bestehende Unternehmensmanagement integriert werden sollen und welchen Mehrwert sie im Vergleich zum bestehenden Status-quo generieren.
2. Bestandsaufnahme des Status-quo und Identifikation von Chancen und Risiken – Die einzelnen in die Umsetzung der Unternehmensstrategie involvierten Parteien werden zum gegenwärtig implementierten Status-quo befragt. Unter anderem können das sein:
   Geschäftsführung und leitendes Management
   Projekt- und Abteilungsleitende
   Teamleitung
   Mitarbeitende des Bereichs Controlling
   Mitarbeitende des Bereichs Strategie und Planung
   Mitarbeitende aus dem Bereich IT/Engineering – hier werden oft knappe und kritische Ressourcen allokiertAuf Basis der erhaltenen Informationen und den daraus abgeleiteten Erkenntnissen werden potenzielle Herausforderungen, Komplikationen und Risiken identifiziert, die mit der Einführung  von QBRs entstehen könnten. Auch der potenzielle Nutzen bzw. Mehrwert sowie das zukunftsorientierte Potenzial und die damit verbundenen Chancen für das Unternehmen werden evaluiert und konkretisiert.
3.  Design eines Zielsystems – Aufbauend auf den Punkten 1 und 2 wird eine passende Aufbau- und Ablauforganisation mit auf das Unternehmen abgestimmten Prozessen und entsprechenden operativen Hilfsmitteln und Tools konzipiert, zum Beispiel das QBR-Memo oder das OKR-Konzept.
4. Überarbeitung des strategischen Referenzrahmens – Wenn QBRs als agiles Managementinstrument implementiert werden sollen, müssen die entsprechenden strategischen Rahmenbedingungen gesetzt werden. Dies betrifft sowohl die strategische Gesamtausrichtung (aktiv, agil, dynamisch) als auch die organisatorische und hierarchische Gliederung (flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege, Abbau von Bürokratie und administrativen Hindernissen).
5. Konzeption eines Piloten – Nachdem die für eine nachhaltig erfolgreiche Implementierung von QBRs erforderlichen Rahmenbedingungen geschaffen sind, kann die Konzeption eines ersten Testdurchlaufs des Gesamtkonzepts erfolgen. Für ein hinreichend validierbares Testergebnis sollte unbedingt der gesamte QBR-Prozess durchlaufen werden. Trotzdem sollte der Pilot nicht zu komplex sein, sodass in möglichst kurzer Zeit möglichst viele Durchläufe generiert werden können, deren Resultate miteinander vergleichbar sind.
6. Durchführung des Piloten – Für die Durchführung des Testdurchlaufs ist wichtig, dass die verantwortlichen Mitarbeiter/-innen mit den notwendigen Befugnissen ausgestattet sind und auch über die fachliche Kompetenz verfügen, um den gesamten Prozess ordnungsgemäß umzusetzen. Zweck von Testdurchläufen ist der kontinuierliche Erhalt von Feedback, damit der Prozess stetig und sukzessive verbessert werden kann. Die Überwachung und Kontrolle der Testdurchläufe durch die Geschäftsführung verhindert eventuell den freien und offenen Informationsfluss während der Pilotphase und ist daher zu vermeiden.
7. Follow-up nach der Pilotphase – Nach Abschluss der Pilotphase erfolgt eine strukturierte Aufarbeitung der gewonnenen Erkenntnisse. Diese werden anschließend präsentiert, diskutiert und bewertet. Nachdem die zugrundeliegende Aufbau- und Ablauforganisation entsprechend angepasst wurde, folgen weitere Testzyklen, bis ein zufriedenstellendes Resultat erzielt wird, das die unter Punkt 1 definierte Zielvorgabe optimal umsetzt.
8. Sequenzielle Implementierung in die bestehenden Geschäftsabläufe – Das finalisierte Zielsystem wird schrittweise in die realen Geschäftsabläufe eingebunden. Hierbei gilt es die Balance zu halten zwischen der Weiterführung der bestehenden Prozesse und der Einführung neuer Prozessschritte, sodass in der Übergangsphase alte und neue Strukturen teilweise parallel laufen. So entsteht eine homogene Prozesstransformation ohne Leistungs- und Qualitätsverlust, bis die neue Prozessstruktur vollständig integriert und operabel ist.  

AUTOREN

Stefan Benndorf  und Dr. Philipp Engelhardt – Managing Partner und Founder von scaleon

Stefan Benndorf
Stefan ist Experte für digitale Medien und Werbung, Strategie- und Organisationsentwicklung, OKRs sowie Digital Business Building. Er hat mehrere digitale Unternehmen gegründet und skaliert. Vor scaleon war Stefan COO des globalen Ad-Tech Unternehmens Applift mit 10+ Büros auf drei Kontinenten und 250+ Mitarbeitern. Er war CEO und Mitgründer der Mobile Marketing Firma appiris und CFO von madvertise. Stefan arbeitete mehrere Jahre bei der Top-Management-Beratungsfirma Solon.

Dr. Philipp Engelhardt
Philipp ist ein Growth Management Enthusiast. Er war Groupons CFO für Central Europe während der Hyper-Wachstumsphase, wo er das Technologieunternehmen auf 1300+ Mitarbeiter skalierte. Philipp hat aufbauend auf seinen Erfahrungen mit schnellem Wachstum bei Groupon zu dem Thema Growth Performance Management promoviert und vielfach publiziert. Vor scaleon beriet er Dutzende von Hyperwachstumsunternehmen aus verschiedenen Branchen.